Poslovna praksa

rujan 28, 2015 - Zagreb

Piše: Irena Jolić Šimović, direktorica i osnivačica Studija 5 consulting

 

 

Transformirati tvrtku za pojedine menadžere znači otpustiti dio zaposlenih, provesti to koracima predviđenima regulatornim postupkom te nastaviti prema prijašnjemu poslovnome modelu. Pogrešan korak, koji je nakon procesa vidljiv u mnogim dijelovima poslovanja. Premda će profitabilnost na kratki rok donijeti rezultat vlasnicima tvrtke zbog manjeg troška osoblja, vrlo brzo nedostatak takva pristupa pokreće spiralu negativnog učinka. On počinje nezadovoljstvom zaposlenih koji su ostali u tvrtki jer ne vide viziju. Nedostatak angažmana zaposlenih osjete korisnici. Nezadovoljan korisnik na srednji rok utječe na dobit pa kratkoročno zadovoljan tvrtkin vlasnik na srednji rok može očekivati njezin pad vrijednosti.

 

Pravi trenutak za transformaciju

Ako tvrtka nije učinila ništa na tome da bi se zaposlili ljudi koje je otpustila, također će pokrenuti negativne učinke za svoj ugled. Ono najvažnije, koju uslugu ili proizvod na tržištu u poboljšanoj verziji treba ponuditi na tržištu, pitanje je koje ostaje netaknuto u takvoj transformaciji. Kako zapravo stvoriti novu vrijednost transformacijom i istodobno voditi računa o svim elementima u procesu? Cjeloviti pristup transformaciji odgovor je na to pitanje, što uključuje propitivanje strateškog modela, postavljanje nove, poboljšane verzije strategije, za to potrebnih resursa, onih financijskih i ljudskih, te provedbu mnogih koraka koji preoblikuju tvrtku. I današnji Google, pojam inovativne tvrtke najavio je transformaciju. Zašto? Larry Page u pismu zaposlenima, među ostalim, kaže da, premda posluju dobro, žele biti bolji i ići ukorak s tehnologijom koja se brzo mijenja, zbog toga se transformiraju i reorganiziraju.

Transformaciju treba pokrenuti kad tvrtka posluje dobro ili vrlo dobro, no predviđanja trendova pokazuju da je održivost takvog modela upitna. U većini slučajeva pokazatelji budućeg poslovanja, koji uključuju tvrtkin položaj na tržištu, projekciju prihoda i troškova, potrebnu novu investiciju, mogu vrlo jasno pokazati da poslovni model takve tvrtke, premda danas uspješne, ubuduće ne može biti održiv. Pravi je trenutak za transformaciju upravo onda dok sve ide dobro. Kako se i kada vide budući trendovi?

 

Leadership

Zaokret u poslovanju započinje i završava s ljudima. Lideri odlučuju, predlažu tvrtkinim vlasnicima potrebni zaokret. Oni vide negativne buduće trendove. Lideri svojim načinom poslovanja stvaraju ozračje u tvrtki. Osjećaj koji zaposleni imaju kad svaki dan krenu na posao može biti presudan za uspjeh u provedbi transformacije.

Mnogo je literature napisano na temu „leadershipa“, mnogi su današnji vodeći manageri lideri, no također mnogo menadžera ne pokazuje liderske vještine. Transformacijski lider mora imati kompetenciju, vrijednosni sustav, emociju i dobru intuiciju. Lider nije samo onaj koji je kompetentan i hrabar da vodi tvrtkinu strategiju i provede je u djelo. Važno je kako se postižu rezultati. Obostrano povjerenje između tvrtkina menedžmenta i zaposlenih, osjećaj pripadnosti tvrtki koji gaje zaposlenici dobar su pokazatelj da je indeks „leadershipa“ (način na koji se mjeri) visok. Tvrtkin vlasnik prije svega treba osigurati da glavni menadžer ima liderske sposobnosti.

 

Vizija i strategija prije svega

Analiza modela koji tvrtka primjenjuje danas, projekcija poslovanja koja uključuje sve elemente vrijednosnog lanca: korisnika, tvrtkina vlasnika, zaposlenika, dobavljača, ulagača i sl., daje nam odgovor kako danas stoji sustav. Primjenom bilo kojeg strateškog modela (prema modelu pet sila Michaela Portera) menadžmentu pokazuje kako postojeći sustav stoji u budućnosti, kako primjena novih tehnologija može poboljšati poslovne procese, manjka li potrebnih resursa, odgovara li proizvodni portfelj zahtjevima korisnika i kako ga postaviti, odnosno poboljšati da korisniku daje vrijednost za novac. Vizualizacija strategijie i jasan prikaz budućeg statusa prvi je element uspješne transformacije. Da bi strategija bila uspješna, ključno je da bude jednostavna i jasna te dohvatljiva svakom zaposleniku. Jednostavnost zahtijeva veliku kompetenciju, koja je dio područja CEO-a. Predstavljanje transformacije i razloga promjene prvi su i osnovni korak u provedbi promjene postojećega poslovnog modela. Objašnjene razloga izlaska iz zone udobnosti dat će potrebne smjernice svima u tvrtki što trebaju činiti. Ako je model nedorečen i ne pruža dovoljno razloga za promjenu, slabi angažman zaposlenih polučit će ispodprosječne rezultate provedbe transformacije.

 

Svrha i društvena odgovornost

Ostvarenje dobiti vlasnicima nije jedina svrha tvrtkina postojanja. Da bi odgovorio na pitanje što je njezina svrha, menadžment propituje kako tvrtka postiže rezultate, što može napraviti a da pritom ne remeti prirodnu ravnotežu u okolišu ovisno o industriji u kojoj posluje, kako tretira zaposlenike, što čini za zajednicu, koju vrijednost daje zaposlenicima, korisnicima, partnerima i dobavljačima. Veća svrha ili razlog postojanja (eng. reason of being) od same dobiti daje jedan od odgovora  održivosti tvrtkina poslovanja. Danas takvi elementi sve više utječu na percepciju kupaca i osnažuju tvrtkin brend te ga čine vrjednijim. Primjera ima, npr. Positive Luxury, tvrtka koja mjeri i analizira brendove i postavlja indekse vrijednosti za svaku tvrtku. Zaokret tvrtki prema društveno odgovornom poslovanju, koji u osnovi uključuje uvođenje vrijednosnog sustava u sve što tvrtka čini, sve je češći trend u poslovanju.

 

Ljudi – ključni faktor uspjeha

Uspješna transformacija počiva na angažmanu zaposlenika. Nakon predstavljanja buduće slike tvrtke preostaje provedba. Kako osigurati uspješnu realizaciju transformacije? Mnogi strateški i transformacijski programi pali su u zaborav jednostavno zato što nije bilo osigurano uključivanje svih zaposlenih u proces.

Zaposlenici ili nisu imali dovoljno dobar odgovor na pitanje „zašto promjena“ ili je u osnovi nedostajao disciplinirani pristup u provedbi. Mnogo novca i energije potrošeno je na izradu planova, no izostala je provedba. Priprema provedbe i jasna slika potrebne promjene strukture ljudskih potencijala u poduzeću ključni je element uspjeha. Kako to postići? Ponajprije treba izraditi model kompetencija koji ocrtava sliku strategije. Nakon toga valja usporediti postojeće kompetencije s budućom slikom. Procijep koji se tu stvara jest prostor za ulaganje u novo znanje. Ulaganje u stjecanje znanja prije zaposlenih i novih ljudi s tržišta prvi je korak. Dio zaposlenih koji  nije u stanju steći novo znanje prostor je za restrukturiranje. Dio zaposlenih koji su u djelatnostima koje tvrtka želi kupovati na tržištu potencijal su za izdvajanje. Svaki zaposlenik treba otprilike znati svoju budućnost u tvrtki, bila ona sa perspektivna ili neperspektivna. Otvorena je komunikacija ključna, što je odgovornost tvrtkina menadžmenta i odjela ljudskih potencijala.

 

Abeceda transformacije

Mnoge tvrtke danas iz financijski opravdanih razloga kao prvi korak odabiru restrukturiranje, odnosno otpuštanje zaposlenih. To nije uspješan transformacijski model, no to je stvarnost. Tvrtka objavi višak, HR i menadžment usredotoče se na provedbu programa restrukturiranja, svi sudionici nastoje što prije provesti program i putem stvore niz negativnih posljedica koje na dulji rok oblikuju negativnu spiralu različitih učinaka. U tom procesu tvrtku napuste  i zaposlenici koji nisu trebali biti višak; negativno ozračje demotivira ostatak, tvrtka nastavlja prema istome poslovnome modelu pa se opterećenje zaposlenih koji ostaju samo povećava, a ne stvara se novi prostor za učinkovitost. Trošak kompleksnosti koji se tako stvori, a koji je na kratki rok zanemariv i nije vidljiv u tvrtkinu financijskom profilu, na dugi rok veoma usložnjava stvari organizaciji, iz čega se poslije teško izvući. Stoga je menadžment odgovoran pripremiti plan koji podrazumijeva sve potrebne korake i elemente promjena. Ključne elemente transformacije dajemo u paragrafu ispod.

 

 

TRI KLJUČNA ELEMENTA TRANSFORMACIJE

  1. Prihodi su ključni jer pokreću tvrtku

Treba definirati jasnu stratešku viziju, iznijeti je i angažirati sve u postupku poboljšanja prihoda. Oni pokreću tvrtku, osiguravaju održivost poslovanja. Prihod ili ‘top line’, kako ga nazivamo u strategiji, jest početak. Angažman potencijala na prihodima prvi je korak u cjelovitom pristupu transformaciji, bez obzira na to o kojoj je industrijskoj grani riječ ili u kakvu je stanju tvrtka na tržištu ili o kojim trendovima govorimo. Korisnici i tržište prvi su stup oko kojeg treba angažirati talente u tvrtki. Rezultat prihodne strategije može biti npr. stabilizacija prihoda, uvođenje novoga prodajnog pristupa, novi marketinški model. Za angažman oko prihoda tvrtki ne trebaju savjetnici, to je, jednostavno, posao CEO-a i užeg voditeljskog tima.

  1. Detaljno propitivanje svakog troška i ulaganja

Nužno je objaviti transformaciju troškova i potrebnih ulaganja kako bi se ostvario glavni cilj – prihod, ispitati sve troškove i početi razmišljati tako da se ne uzima zdravo za gotovo dotadašnji način trošenja. To je posao za CFO-a. Ozračje u tvrtki, mentalitet i način trošenja u osnovi su najvažniji elementi promjene u pristupu tomu drugom stupu. Investicijski se može primijeniti pristup ZBB (eng. zero based budgeting), u kojem sva ulaganja i plan poslovanja počinju od nule. Ne uzima se pristup otprije, prijašnja pravila više ne vrijede. Nanovo se za svaki investicijski projekt i plan poslovanja izrađuje poslovni slučaj koji sagledava potrebne resurse i povrat ulaganja.

  1. Kojih je zaposlenika previše, a kojih premalo

Analizira ljudskih potencijala potrebna je za ostvarenje strategije prihoda i optimizaciju troškova. ‘Total workforce management’ jednostavna metoda je koja, s jedne strane, sagledava postojeću sliku ljudskih resursa prema kompetencijama i, s druge strane, potrebnu buduću kompetenciju. Razlika su kompetencije koje nedostaju i one koje tvrtka više ne treba ili ih treba manje. Za novu kompetenciju HR s resursima u tvrtki treba izraditi brzi plan učenja u organizaciji (ovisno o mjeri novih potrebnih kompetencija). Ostatak je višak u tvrtki i za taj dio treba napraviti plan restrukturiranja. Za neosnovnu djelatnost valja pronaći partnera na tržištu (outsourcing). Kompetencije koje nedostaju u tvrtki – treba potražiti na tržištu. To je posao za menadžera ljudskih potencijala.

 

 

 TRI KORAKA U RJEŠAVANJU VIŠKA ZAPOSLENIH

  1. Interna akademija

Organiziranje interne akademije najpraktičnije je u sklopu odjela ljudskih potencijala (HR). To je mjesto učenja i stjecanja novog znanja na kojem će svaki zaposlenik koji, prema mapi, nema dovoljno kompetencija prema jasnim pravilima dobiti priliku steći novo znanje. Akademija, ovisno o veličini tvrtke, može se organizirati i s vanjskim partnerima. Tek ako zaposlenik ne može steći novu kompetenciju izobrazbom koju je tvrtka interno organizirala, pokreće se program restrukturiranja.

  1. Otvorena komunikacija

HR organizira poseban proces komunikacije na relaciji menadžer – zaposlenik koji je višak. Bilo bi dobro da se time zajedno bave menadžer i odjel ljudskih potencijala. U komunikaciju svakako trebaju biti uključeni i predstavnici radnika (ako je u tvrtki organizirano radničko vijeće).

  1. Outplacement

Za višak zaposlenih svakako bi bilo poželjno osigurati za to specijaliziranu agenciju na tržištu koja će se pobrinuti za one koji su do jučer bili dio tvrtke. Uz program zbrinjavanja tehnološkog viška, bilo bi poželjno da se tvrtka angažira u ‘outplacementu’ (zapošljavanje radnika na tržištu). Provedba može sadržavati ulaganja u novu izobrazbu (prekvalifikaciju) i angažman prema budućim poslodavcima. Takav pristup zasigurno može imati uspjeha bez obzira na visoku stopu nezaposlenosti. Otpremnina i ulaganje u prekvalifikaciju zasigurno su dva elementa koji u strukturiranom pristupu potrage za novim poslom mogu povećati stopu zapošljivosti.

 

Može li bez posljedica

„I ja sutra mogu biti višak“, misli svaki zaposleni tijekom restrukturiranja. Menadžment mora biti svjestan da je način na koji se provodi restrukturiranje referentna točku koja ostavlja ili gorak okus ili mišljenje da je tvrtka u ciklusu promjene. Ako je restrukturiranje dio cjelovitog transformacijskog programa, otpuštanja ne bi trebalo utjecati na formiranje negativne spirale učinaka, počevši od straha. Posljedice restrukturiranja nastaju ako tvrtka nema viziju, nastavlja poslovati prema istome modelu, opterećenje zaposlenih koji ostaju samo je veće od prethodnog – tako loše ozračje nagriza zdravo tkivo u tvrtki, stoga cjelovita transformacija i pristup uvođenju svih koraka transformacije daju osnovu za dobar rezultat. A on nije samo financijski jer uključuje multiplikacijske učinke stanja svijesti u tvrtki, koja je pokretačka snaga za odnos prema tržištu i korisnicima, interakciju među zaposlenicima, što je, posljedično, vrijednosno gorivo za pokretanje novih proizvoda i ugled tvrtke na tržištu. Jednostavno – motivacija.

 

Važna je korporativna kultura

„Kako stvoriti pozitivno ozračje u transformacijskom procesu?“, pitanje je koje muči upravljački tim i prije negoli proces počne. „Tretirati sve u procesu transformacije onako kako biste i sami htjeli biti tretirani“, odgovor je tvrtkinu menadžmentu.

Prvi dojam korporativne kulture se može dobiti odgovorima na nekoliko pitanja zaposlenicima: „Kako se osjećate u kompaniji?“, „Jeste li angažirani?“, „Možete li slobodno izreći svoje mišljenje?“

Promjena, izlazak iz zone udobnosti zahtjevni su izazovi za svakog pojedinca. Transparentnost, poštovanje i povjerenje, a prije toga kompetencija menadžmenta, preduvjeti su uspjeha. Pokretačka su snaga angažirani i zadovoljni zaposlenici. Podsjetimo, nitko, ama baš nitko ne žudi za promjenom i izlaskom iz zone udobnosti, no ako je svima jasno što tvrtku čeka ako se ne pokrene i ako su svi na pravi način angažirani u procesu, transformacija ima izgleda biti uspješna. Ako su procesi hardver, ono kako radimo i jesmo li ispunjeni u tvrtki u kojoj radimo jest softver. Ta dvojnost u tvrtki čine je onim što jest. Tvrtka je organizam i ima svoj profil. Ako su hardver i softver usklađeni, „vrijedno je raditi za takvu tvrtku makar se transformira“, bit će mišljenje većine pojedinaca i zaposlenika. Složit ćemo se – takav odgovor u ispitivanju mišljenja zaposlenih priželjkujemo.

 

Uloga HR-a

Danas HR ima priliku pokazati što zna. Mnogi kritičari današnje funkcije HR-a dijelom imaju pravo kad kažu da on vrlo često administrativno odrađuje pitanja ljudskih potencijala i provodi projekte koje odrede CEO i menadžerski tim. Dosadašnja praksa raspodjele moći u organizacijama pokazala je da HR s obzirom na svoju ulogu i važnost nije mogao dobiti profesionalnu bitku u utjecaju pri raspodjeli resursa. Većinom menadžer određuje koga će zaposliti (jer taj će raditi kod njega), koga će promaknuti i slično. Postavljanje važnosti ljudskih potencijala na pravo mjesto, provedba menadžmentskog programa usavršavanja talenata, jednostavni modeli upravljanja učinkom, motivirajuća korporativna kultura projekti su i aktivnosti u kojima je HR kompetentan preuzeti stratešku ulogu. U Hrvatskoj, u kojoj je prostor za transformaciju golem, strateški pozicionirati potencijale tako da talent bude talent i da načini stjecanja novog znanja budu usklađeni s novim trendovima i tehnologijom prilika su da HR, uz CEO-a, vodi transformaciju. Funkciju HR-a treba osnažiti analitikom i razumijevanjem poslovanja, nakon čega će imati velik potencijal da predvodi transformaciju.

 

Iskustva dobrih transformacija

 

KAKO JE 11 VELIKIH TVRTKI POSTALO IZVRSNO

Koje su tvrtke uspjele, a koje nisu u kreiranju nove vrijednosti pri transformaciji? Autor bestselera Good to Great, Jim Collins nakon petogodišnjeg je istraživanja prema kriteriju akumulirane vrijednosti u duljem razdoblju (barem tri puta veća od prosjeka tržišta) izdvojio jedanaest tvrtki koje su postigle izvrsnost.

Što su to napravili Abbott Laboratories, Circuit City, Fannie Mae, Gillette Co., Kimberly-Clark Corp., the Kroger Co., Nucor Corp., Philip Morris Cos. Inc., Pitney Bowes Inc., Walgreens i Wells Fargo, a nisu drugi? Kako su oni uspjeli donijeti povrat koji je bio čak sedam puta veći od prosjeka tržišta?

Prema Collinsu, osnovno je i jedino pravilo: mitovi su ‘out’. Transformacija ne počiva na velikim programima, ne postoji poseban trenutak promjene, rezultat se ne događa preko noći, kriza ne može biti glavnim razlogom transformacije, promjene utemeljene na strahu ne završavaju dobro, revolucionarne promjene ne nose održivost, transformacija usredotočena samo na uvođenju novih tehnologija ne nosi sveobuhvatan rezultat. Jedanaest izvrsnih tvrtki ponajprije nije trebalo motivirati svoje ljude – jer su bili motivirani sami od sebe. Njihovi CEO-ovi nisu bili ‘celebrities’ jer, jednostavno, nije bio slučaj da tisuće drugih radi za jednoga.

 

ŠTO SU I KAKO TE TVRTKE NAPRAVILE DA BI BILE IZVRSNE?

  • Promjena prema izvrsnosti ne događa se preko noći

„Nema nekog čarobnog trenutka u kojem se promjena pokreće. Ona je rezultat strukturiranoga, jednostavnog pristupa i rada – discipline na dulji rok nasuprot brzim akcijama“, misli Jim Herring, lider koji je transformirao Kroger. On i njegov tim dosljedno su mijenjali poslovni model danas najvećeg supermarketa u SAD-u postižući opipljive rezultate koji su pokazali da se osmišljena strategija provodi u praksi. Zaposleni su bili uvjereni da strategija koju je provodio Herring i njegov tim ima smisla. Korak po korak, svi su bili uključeni i rezultat je došao.

  • Tim i ljudi prije svega

Lideri svih jedanaest izvrsnih tvrtki na početku su se bavili samo timom i ljudima. Dobre su zaposlenike ostavili u timu i rasporedili ih na prava mjesta, a lošije izdvojili iz njega. Držali su se disciplinirano pravila „najprije ljudi pa tek onda strategija i akcija“, odnosno: „They start by getting the right people on the bus, the wrong people off the bus, and the right people in the right seats.“

  • Koncept ježa

Collins je na organizaciju primijenio i razvio starogrčku izreku koja kaže: „Lisica zna mnogo toga, ali jež zna jednu jedinu veliku stvar – kako se obraniti.“ Lisica je mudra i okretna te ima više ciljeva i interesa u isto vrijeme, ali na dugi rok nije učinkovita. Jež je pak spor i tih, nije uočljiv, no u obrani je učinkovit, dobro se i uspješno brani. Metafora s ježom primjenjiva je na organizaciju: usredotoči se na jednu stvar i napravi je dobro. Suoči se s činjenicama, osmisli plan akcije, izaberi jedan cilj i provedi ga u praksu.

  • Disciplina u provedbi

Kad su Darwin Smith i njegov menadžerski tim iskristalizirali ‘koncept ježa’ i zaključili što treba biti fokus za Kimberly-Clark, našli su se u dvojbi: s jedne su strane znali da je većina potencijala i izvrsnosti za tu tvrtku u maloprodaji, u kojoj su već postigli izvrsnost razvivši brend Kleenex, ali, s druge strane, većina tvrtkinih prihoda dolazila je od tradicionalne proizvodnje papira, iz veleprodaje, što je bila njezina osnovna poslovna grana u posljednjih sto godina. Ako bi Kimberly Clark ostao u proizvodnji papira i veleprodaji, razvijao bi se i dalje, no bio bi prosječna tvrtka u toj poslovnoj grani. Međutim ako bi ušao u maloprodaju, mogao bi biti najbolji. To je značilo da je trebalo prestati sa tradicionalnim biznisom proizvodnje papira i izići iz veleprodaje. Darwin Smith prodao je tvornice papira. Sav novac uložio je u maloprodajni biznis i počela je epska bitka s Procter&Gambleom. Wall  Street vrlo je negativno reagirao na Smithov potez. Dvadeset i pet godina poslije, Kimberly-Clark postao je broj jedan tvrtka papirne konfekcije u maloprodaji.

Put prema izvrsnosti zahtijeva jednostavnost i veliku posvećenost provedbi. Jasnoću koraka, a ne trenutačno prosvjetljenje. Traži od svih u sustavu da se usredotoče na ono najvažnije, a sve činitelje distrakcije treba ukloniti.

Hrvatsko tržište ima velik potencijal za izvrsnost. Zasigurno su pojedine tvrtke našle način kako je postići, no mnoge druge izvrsnost i rezultat na tržištu tek trebaju ostvariti.

U ostalim vijestima